Diriger une entreprise est l’un des actes les plus compliqués que je connaisse, il demande en permanence de convaincre, d’expliquer le sens, de mettre en place des méthodes et des objectifs, d’en mesurer la performance et de partager avec ses collaborateurs les succès et les échecs de chaque action, pour faire progresser un collectif.
Ce 14 avril, le titre du communiqué de presse de la Grande Maison est « changement de cap », et les deux raisons mises en avant sont « le ralentissement économique et les attentats ». En réalité, depuis son ouverture la rentabilité nette se dégrade car le produit a été mal calibré, a été mal mené en communication et obtenir 3 étoiles en une seule fois n’est pas une stratégie d’entreprise, c’est une conséquence.
Cependant, en grands professionnels, Bernard Magrez et Joël Robuchon placent cette entreprise sous le signe du rebond et la repositionnent.
Décrypter les raisons du repositionnement de cette table pour expliquer aux marchés financiers (vous avez bien lu), c’est-à-dire aux banquiers et fonds d’investissement, qui contribuent au développement des restaurants, les accompagnent vers plus de croissance, est tout l’objet de ce billet.
Ce que je souhaite, c’est vous délivrer un argumentaire sur ce phénomène qui sera médiatisé et vous éviter cette réponse banale de refus : « Votre projet est séduisant, mais même si Monsieur Robuchon adossé à un fonds de 600 millions ne s’en sort pas, je l’ai lu dans la presse, vous comprenez…».
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Une table haut de gamme rattrapée par la mauvaise conjoncture
Si la restauration dans son ensemble est touchée par la conjoncture, la gastronomie en province est préservée car la cliente aisée qui fréquente ce type d’établissement a conservé son pouvoir d’achat, cependant, la cible entreprise, elle, déserte les tables gastronomiques. Enfin, la multiplication des émissions de TV donne envie à de nombreux clients de pousser la porte des restaurants distingués et la clientèle étrangère les considère comme un lieu de pèlerinage. Cependant, pour exister au sein d’un système, il faut proposer des tarifs accessibles aussi au niveau local. S’aligner sur une grille de 3 étoiles à l’autre bout du monde, sans tenir compte du territoire dans lequel on s’établit, est une erreur.
Un emplacement choisi avec concurrence accrue
Dans le sud-ouest, votre premier concurrent n’est pas le restaurant gastronomique voisin. C’est la maison de vin qui capte une clientèle internationale avide d’expérience, et séduite par une immersion en château qui combine, dégustation, terroir, émotion et gastronomie.
La Grande Maison dès le départ a été marquée par une signature de marque confuse : est-ce que c’est l’étendard du vin du propriétaire et auquel cas c’est mon concurrent, ou est-ce que c’est une activité complémentaire plurielle et ouverte à tous ?
Des étoiles qui sont un levier pour le chiffre d’affaires mais pas pour les marges
Lors de la conférence de presse de la sortie du Guide Michelin, j’avais été troublé par la prise de parole d’Alain Ducasse à l’encontre du Michelin et dans laquelle il évoquait qu’il n’était pas normal que Joël Robuchon n’obtienne pas trois étoiles. Les étoiles n’appartiennent pas au chef, encore moins au Guide, mais au lecteur et elles génèrent plus de fréquentation mais ne corrigent pas la marge : les journalistes parlent de 2 millions d’euros.
Une politique de diversification qui n’a pas été mise en place
La stratégie de marque choisie, a été de faire co-exister deux marques fortes l’une à côté de l’autre, hors les intérêts du propriétaire auraient été d’héberger la marque caution Robuchon au sein de la marque ombrelle La Grande Maison. Concrètement la puissance de marque unique de Bernard Magrez combinée à celle des Relais & Châteaux aurait suffit à mieux équilibrer l’opération, mais la marque caution a pris le pas sur tout, alors même que le projet des pâtisseries au cœur de la ville, était une idée de diversification fabuleuse.
Une capacité hôtelière trop faible
C’est le point noir du dossier : 6 chambres, 500 euros la chambre, qui peuvent être transformés au maximum en 12 couverts dans un restaurant qui en contient 4 fois plus. Si je fais 100 % de taux d’occupation à l’hôtel cela me donnent que 25 % de ma capacité d’occupation du restaurant. Repositionner le lieu, c’est développer une nouvelle offre hôtelière pour monter la capacité au minimum à 20-25 chambres, la rentabilité est à 70 % sur ce type de produit.
Une gestion de crise de communication mal gérée
Médiatisée pendant plus de 4 mois, cette affaire a pris des allures de feuilleton et la communication de crise tardive, n’a pas permis d’inscrire l’émotion dans cette nouvelle expérience. Il a fallu expliquer, se justifier, pendant de nombreux mois et inévitablement, cela a pesé sur l’activité de l’entreprise.
Les attentats « la raison ? » :
Sur 2015, la province a très bien travaillé, ceci s’explique aussi par la recherche de valeur refuge par les clients qui ont plus voyagés en Europe que sur l’Afrique du nord ou le moyen orient. A la suite des évènements du 13 novembre, une baisse d’activité a été constatée sur une période de 3 à 4 semaines en dehors de Paris, plus touchée.
« 600 millions », le groupe devrait facilement gérer la situation
D’abord méfions-nous des chiffres annoncés, qui confondent souvent patrimoine et liquidité et c’est une décision difficile qui a été prise, elle est juste, car elle a pour projet de pérenniser une des activités de ce groupe à la réussite incontestable mais dans un autre format.
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Alors si votre banquier vous dit qu’il refuse car il pense que la gastronomie n’est pas un levier de croissance, rappelez-lui que c’est entre 700 et 900 millions d’euros pour seulement 600 maisons.
4,5 %, c’est le taux de résultat net moyen des restaurants gastronomiques présents dans le panel Xerfi entre 2008 et 2012. Ce ratio est de 5% dans la restauration traditionnelle et de 3% dans la restauration rapide (panels Xerfi*)
*Gastronomie | Analyse et perspectives du marché pour 2016 Performances financières des établissements date de parution Octobre 2014.
(c) Crédit Photo I Site officiel de la Grande Maison de Bordeaux
