Cette semaine, deux de mes clients ont cédé leur entreprise, 3 autres ont réalisé de la croissance externe, et un leader du marché a été racheté par le numéro 2. Ainsi, ma semaine a été rythmée par des réflexions stratégiques sur des nouvelles plateformes de marque, de nouvelles solutions de communication, internes et externes, à mettre en place.
En échangeant avec des profils qui gèrent des actifs et la finance, et indépendamment du montant des transactions, à chaque fois une même réflexion est revenue : « mais qui va gérer la nouvelle entité, et est-ce que les équipes vont suivre ? Le problème en France, ce sont les RH ! »
Comme si la France avait maintenant du pétrole pour acheter des entreprises, mais plus d’idées pour les porter au succès.
Je me suis donc demandé si la gouvernance de la finance avait une vision claire sur la complémentarité nécessaire du leader et du manager au sein d’une entreprise.
Je comprends que pour faire fructifier l’ebitda, l’investisseur idéalise le mouton à cinq pattes : le leader qui est manager, et en plus, s’il est organisateur, c’est mieux !
Cependant un collectif qui fabrique de l’intelligence fonctionne au challenge. Ainsi, le dirigeant d’une entité ne se regarde pas dans une glace pour entamer un monologue et trouver comme par magie l’inspiration. L’inspiration, c’est le déclencheur de la vision, cette dernière, une fois expliquée, implique les collaborateurs car ils comprennent leur rôle au cœur d’un nouveau challenge.
Cependant, la culture de nos entreprises françaises opposent deux mondes : le premier, celui de la start-up, le second, celui de la PME qui de par sa recherche de structure, devient un jour un industriel.
La start-up, c’est une sorte de joyeux bordel où l’on épuise des stagiaires payés au lance-pierre, et où le dirigeant est convaincu que son client, c’est l’investisseur !
La PME, c’est une sorte de joyeux bordel où parce que les investissements ont été faits sur du moyen terme, le dirigeant passe son temps à faire des tableaux de bord pour rassurer ses banquiers. Le dirigeant passe ainsi plus de temps en back office qu’avec ses clients.
Dans les deux cas, l’aptitude à diriger, la capacité à affronter les défis, la faculté à se focaliser sur les personnes pour les faire progresser, l’inspiration et la vision, ne sont plus au cœur des processus.
Nous n’avons donc pas les plus mauvais leaders ou managers en France : nous ne savons tout simplement plus faire la différence entre l’essentiel et l’important.
Un leader imagine et partage une vision, souvent en rupture, pour conduire une transformation du système, contrairement à un manager, qui a des objectifs et cherche à les atteindre, et gère ainsi un cadre connu et établi.
Nous sommes peut être devenus conventionnels car les entreprises sont à la recherche de managers, et non de leaders qui ont la capacité d’apporter de la contradiction en vue de réaliser des performances en ayant une vision de rupture avec le passé.
De nombreux managers, nourris d’expériences, sont en capacité de devenir des leaders. C’est à dire qu’ils ne souhaitent plus être spécialistes du management mais experts de la mutation.
L’expert, c’est celui qui a la capacité d’imaginer demain, d’influencer son groupe grâce à l’initiative. Ainsi, le joyeux bordel prend du sens, car des collectifs se créent entre un leader et des nouveaux managers.
Cependant, les offres d’emploi des cadres dirigeants ne sont que « recherche directeur ». Le jour où l’entreprise commencera à poster des annonces « recherche leader », elle sera portée au succès, et nous n’opposerons plus deux mondes de développement de l’entreprise.
