L’environnement organisationnel des entreprises est devenu plus complexe. L’ambiguïté jalonne le parcours des hommes et des femmes qui tentent de créer de la valeur. Parfois, les situations sont tellement compliquées qu’on ne peut plus les aborder avec des approches prédictives comportant un haut degré de certitude pour atteindre le succès.
La structure d’une PME est aussi prise dans un étau, d’un côté des start-up qui vont vite car leur modèle financier le permet (opération de haut de bilan versus des emprunts moyen terme à rembourser régulièrement) et les entreprises dîtes du GAFA qui par leur puissance imposent un dictat de l’information ou de la distribution. Au cœur de ces deux mondes : la PME-PMI et quelques grands groupes.
Tout est devenu ambigu : les entrepreneurs français souhaitent créer des emplois mais ne trouvent pas de talents, l’export reste compliqué à développer car nous n’en n’avons pas les réflexes, l’instabilité comme les mouvements sociaux chaque week-end ou les incertitudes de l’Angleterre sèment des doutes, les banques ne savent pas financer les programmes de R&D, enfin, le consommateur ou l’acheteur de BtoB va plus vite que l’entreprise, lui, il a déjà empoigné son mobile pour trouver des biens et des services alors que peu d’entreprises ont déjà engagé leur transformation digitale.
La PME PMI rencontre de moins en moins son public : dans ce contexte, la pérennité des entreprises est en jeu.
Il existe cependant des solutions.
Pour réussir et pendant longtemps, les recommandations de tous étaient de lancer des plans d’actions à 1 an, 3 ans, 5 ans, une sorte de début et de fin qui indiquait à tous les objectifs et la direction. Ainsi, nous avons habitué l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise avec des approches prédictives, mais comme le monde va plus vite : cela ne fonctionne plus.
L’une des solutions les plus efficaces est de placer l’entreprise au cœur de la « transformation permanente ».
La « transformation » a une règle : on sait quand elle commence et si elle est réussie : elle ne finit jamais.
Lancer un programme dit de « transformation », c’est s’engager dans l’idée de devenir une entreprise agile : un environnement capable de s’adapter à un certain nombre d’incertitudes et en permanence.
Lorsque je découvre une nouvelle entreprise, le besoin est souvent de lancer « une transformation digitale », or je constate que celle-ci ne peut être réussie que si d’abord l’entreprise vit une transformation managériale car c’est eux qui doivent appliquer les raisonnements dits « agiles » : Ainsi, les managers doivent se transformer eux-mêmes et ensuite transformer l’entreprise.
L’agilité, c’est par exemple une façon régulière d’aller au-devant de son client pour corriger une trajectoire grâce à son retour d’expérience, c’est en permanence exposer de nouvelles idées pour s’assurer qu’elles sont justes et de savoir s’il faut continuer à les enrichir ou encore les arrêter définitivement. C’est un état d’esprit qui permet à une multitude de succès d’apporter de grandes victoires. L’agilité est aujourd’hui une évidence et presque une nécessité pour la survie d’une entreprise.
Si la stratégie est souvent l’art de bien vivre avec ses concurrents, l’agilité c’est la capacité à s’adapter en permanence et à sortir de sa zone de confort.
Ce challenge « agilité » peut se mettre en œuvre grâce à 3 étapes : désapprendre pour l’explorer et l’exploiter.
A – Désapprendre :
Il peut y avoir une certaine brutalité dans mise en œuvre de cette première étape, car ce qui était bien devient mal, mais ce n’est pas l’individu qui est à remettre en question, mais le système dans lequel il évolue.
- Changer de rôle : il faut comprendre que nous sommes engagés dans une entreprise pour une mission (fiche de poste), mais qu’il faut connaitre les missions des autres pour leur faciliter leur propre mission et surtout se mettre en permanence dans la peau de l’utilisateur ou du consommateur et l’écouter en permanence.
- Changer d’espace : Si vous êtes dans un bureau, accompagnez les équipes qui sont sur la route. Si vous êtes en production, allez voir les équipes en contact avec les clients, pour changer votre façon de penser il faut alterner des « vis ma vie » de courtes durées pour favoriser les échanges et vivre des expériences.
- Maitriser le temps : C’est notre seule ennemi dans la vie, l’entreprise doit avoir une flexibilité des horaires pour à la fois avoir une plage de service plus importante et s’adapter aux vies de ses collaborateurs. Enfin les plages de réunion doivent alterner les phases créatives et les moments d’information descendante nécessaires au bon fonctionnement.
- Changer de management: Je ne suis pas un adapte de la bienveillance, car c’est un concept d’excès qui est l’opposé du management autocratique. Les extrêmes ne sont jamais justes. La clef de voute du management : c’est la considération, savoir remercier, valoriser et s’engager dans un processus où l’on favorise l’autonomie.
B ) Explorer
Ici, le sens de ces recommandations est d’établir une mécanique simple de raisonnement d’entreprise.
- Favoriser d’abord les individus et les interactions avant les processus et les outils
- Centraliser : Être équipé d’une solution d’échange de données qui évolue contrairement à une base documentaire figée
- Développer la culture de la collaboration avec ses clients et pas seulement la relation contractuelle.
- S’adapter en continu et bannir les plans d’action à durée limitée.
C) Exploiter
Le projet est de garder des collaborateurs engagés car ce n’est pas le dirigeant qui fabrique le salaire chaque mois, mais le client.
- La vision : En permanence il faut donner du sens à ses actions et savoir partager la réussite comme les échecs.
- L’autonomie : pour impacter l’organisation d’une entreprise, l’entrepreneur doit donner des terrains de jeu plus larges à chacun et utiliser les préceptes de l’agilité.
- La connaissance : l’apprentissage doit être continu car devenir un professionnel n’est pas atteindre un niveau mais être en permanence connecté à l’environnement qui nous entoure.
Savoir agir, : c’est devenir agile.
