Entreprendre dans le secteur du haut de gamme de la restauration et de l’hôtellerie n’est pas chose aisée.
Il faut d’abord penser à créer une position unique et précieuse et ensuite comprendre qu’il faut répondre à beaucoup de besoins pour peu de clients.
Pour développer ces deux axes stratégiques, il est nécessaire de faire des arbitrages : c’est à dire de choisir ce que l’on fait et ce que l’on ne fait pas. Ce que l’on est et ce que l’on n’est pas.
Mais pour comprendre ces arbitrages, les équipes des établissements ont besoin de directives sur la façon d’affiner leur positionnement stratégique au lieu de l’élargir comme je le constate dans de nombreuses entreprises.
Plus on précise ce que l’entreprise à d’unique, ce qui demande discipline et capacité à fixer des limites, plus cela demande à l’entrepreneur, voire au leader d’incarner des prises de paroles explicites pour défendre son point de vue.
Le problème que je rencontre régulièrement en ce moment chez les leaders du haut de gamme de ces secteurs, c’est qu’ils sont plein de perceptions et en conséquence : ils ont de moins en moins de point de vue.
Une perception, c’est une prise de connaissance, une sensation une intuition.
Un point de vue, c’est la manière qu’a quelqu’un d’envisager, de voir, de juger.
Le chemin entre la perception et le point de vue : c’est savoir poser un diagnostic, être écouté autant qu’écouter, poser une stratégie d’entreprise unique en faisant des choix et savoir l’expliquer en découpant l’ensemble à travers des plans d’actions.
Alors que nos perceptions sont limitées et influencées, le point de vue est la voie royale de la prise de recul.
Pour bâtir cela, je suis toujours surpris qu’un entrepreneur restaurateur ou un hôtelier qui se trouve déjà dans une situation complexe (crise du personnel, énergie, concurrence, manque de formation des équipes) ait immédiatement le réflexe de se retourner vers son comptable. Je n’ai jamais compris pourquoi un spécialiste du résultat brut d’exploitation ou des amortissements ait une quelconque valeur ajoutée dans les décisions stratégiques d’une entreprise.
Car finalement, un entrepreneur n’a pas besoin de faire un énième prévisionnel, car il a dans son ADN un niveau modéré de prise de risque, car il est motivé par son besoin d’accomplissement.
Ainsi les entrepreneurs introduisent des activités qui sont à la fois compétitives et réalisables, en utilisant leurs compétences.
Dans cette logique, les entrepreneurs maximisent leurs chances de réussite. Ils n’ont pas besoin de s’en remettre au plan comptable général pour déterminer les activités à mener pour réussir. Un prévisionnel est un élément qui permet juste de vérifier une orientation. Et devenir unique et compétitif donc rentable sur le long terme, c’est un autre parcours.
Il est important de rappeler qu’un entrepreneur qui évolue dans le haut de gamme a une habilité unique à découvrir et à exploiter des opportunités que les autres échouent à percevoir.
L’entrepreneur est vu comme quelqu’un qui raisonne, qui calcule, évalue les moyens à mobiliser et à mettre en œuvre pour atteindre une finalité.
Ainsi, l’entrepreneur a une perception différente du risque, et il perçoit des situations avec plus d’optimisme par rapport à des non-entrepreneurs ou un comptable.
Un chef de cuisine peut avoir des perceptions mais son rôle de chef d’entreprise, c’est avant tout d’avoir des points de vue.
